當(dāng)前，為優(yōu)化治理效能，部分高校的行政機(jī)構(gòu)沿襲“大部制”管理范式，對(duì)原本設(shè)置的各組織進(jìn)行拆分合并，將職能相近、業(yè)務(wù)范圍趨同的事項(xiàng)集中整合于一個(gè)部門，構(gòu)建“大部門”管理體系。

　　然而，部分高校在實(shí)踐過(guò)程中面臨諸多現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)。簡(jiǎn)單的物理合并容易引發(fā)“貌合神離”，內(nèi)部磨合成本高昂；部門間的制度壁壘雖在形式上被打破，但固有的工作邏輯與思維定式難以迅速轉(zhuǎn)變……若缺乏清晰的頂層理念作為牽引，改革亦可能陷入從“精簡(jiǎn)”重回“膨脹”的循環(huán)。因此，進(jìn)一步理順大部制改革的精神實(shí)質(zhì)，系統(tǒng)汲取先行高校的有益經(jīng)驗(yàn)，在此基礎(chǔ)上深入探討其推進(jìn)路徑，已成為提升高校行政機(jī)構(gòu)治理效能的重要方向。

　　大部制改革絕非部門之間簡(jiǎn)單的加減法，其成功的關(guān)鍵在于明確“大服務(wù)”是高校行政機(jī)構(gòu)大部制的基石。“大服務(wù)”是以服務(wù)為中心、以需求為牽引、以數(shù)字技術(shù)為載體的全鏈條現(xiàn)代化治理框架，旨在構(gòu)建起響應(yīng)迅速、運(yùn)行高效、體驗(yàn)優(yōu)良的服務(wù)保障體系，實(shí)現(xiàn)管理型機(jī)關(guān)向服務(wù)型機(jī)關(guān)的根本性轉(zhuǎn)變。

　　近年來(lái)，“大服務(wù)”理念已在一些高校的大部制實(shí)踐中落地生根，推動(dòng)了行政服務(wù)供給的一體化建設(shè)，引導(dǎo)內(nèi)部行政流程優(yōu)化與部門協(xié)同。例如，上海交通大學(xué)建設(shè)的“一站式辦事大廳”將與師生相關(guān)的服務(wù)窗口集中，降低了師生跨部門奔波的時(shí)間成本。華中科技大學(xué)的“社區(qū)服務(wù)中心”設(shè)置了28個(gè)服務(wù)窗口與24小時(shí)自助區(qū)，可供師生線上線下辦理諸多事項(xiàng)，強(qiáng)化了“全時(shí)段、全要素”的公共服務(wù)能力。不同高校大部制的改革方案各有千秋，但共同的特征是將“大服務(wù)”理念落到實(shí)處，邁出了從“管理”到“服務(wù)”的關(guān)鍵一步。

　　相比于部分高校在既有架構(gòu)上的漸進(jìn)式調(diào)整，一些新興高校展現(xiàn)出更具系統(tǒng)性的改革路徑——它們從建校之初便將“大服務(wù)”理念深度融入行政架構(gòu)的基因之中。作為典型代表，南方科技大學(xué)摒棄傳統(tǒng)科層體制，全面推行扁平化管理，其改革實(shí)踐具有清晰的邏輯層次。

　　首先在組織設(shè)計(jì)層面，學(xué)校設(shè)立的教學(xué)工作部整合了招生、學(xué)籍管理、教學(xué)運(yùn)行、課程建設(shè)等多項(xiàng)職能，實(shí)現(xiàn)了從學(xué)生“入學(xué)”到“畢業(yè)”的全周期服務(wù)閉環(huán)，體現(xiàn)了“大服務(wù)”作為部門劃分的核心原則。在此基礎(chǔ)上，為保障跨部門協(xié)同效率，學(xué)校專門設(shè)立了教務(wù)委員會(huì)、招生委員會(huì)等第三方協(xié)調(diào)機(jī)制，負(fù)責(zé)統(tǒng)籌大部門內(nèi)部的資源調(diào)配與人事協(xié)調(diào)，構(gòu)建起部門間相互服務(wù)、協(xié)同支持的工作格局。進(jìn)一步地，學(xué)校注重以技術(shù)賦能提升整體服務(wù)效能，通過(guò)構(gòu)建一體化線上服務(wù)平臺(tái)，打通數(shù)據(jù)壁壘，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的線上申請(qǐng)、審批與查詢。同時(shí)，推動(dòng)線上標(biāo)準(zhǔn)化流程與線下個(gè)性化服務(wù)窗口的協(xié)同整合，形成了高效互補(bǔ)的服務(wù)循環(huán)體系，從技術(shù)上保障了“大服務(wù)”理念的落地實(shí)施。

　　當(dāng)前，為確保高校大部制改革行穩(wěn)致遠(yuǎn)，高校須堅(jiān)持以“大服務(wù)”理念為引領(lǐng)，聚焦職能重塑與資源優(yōu)化，充分發(fā)揮數(shù)智技術(shù)的支撐作用。

　　首先，強(qiáng)化頂層設(shè)計(jì)，重塑服務(wù)理念。將“大服務(wù)”確立為改革核心原則，推動(dòng)行政人員由管理者向服務(wù)者轉(zhuǎn)變。在管理與考核中突出“服務(wù)師生”導(dǎo)向，將師生滿意度作為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)；在組織架構(gòu)上，以服務(wù)對(duì)象為中心推進(jìn)職能重組、資源調(diào)配與人事安排。

　　其次，完善評(píng)價(jià)機(jī)制，提升服務(wù)效能。建立公平、規(guī)范的評(píng)價(jià)考核制度，持續(xù)提升行政人員的服務(wù)意識(shí)與履職能力?？梢氲谌綑C(jī)構(gòu)開展監(jiān)督評(píng)價(jià)，以“服務(wù)能力”為核心構(gòu)建獎(jiǎng)懲與資源分配機(jī)制，形成良性激勵(lì)循環(huán)。

　　再次，推動(dòng)技術(shù)賦能，夯實(shí)服務(wù)基礎(chǔ)。以信息化驅(qū)動(dòng)改革進(jìn)程，加快建設(shè)智慧校園平臺(tái)與一體化線上服務(wù)大廳。運(yùn)用大數(shù)據(jù)、人工智能等技術(shù)，推動(dòng)數(shù)據(jù)共享與業(yè)務(wù)協(xié)同，打破部門壁壘，構(gòu)建協(xié)同高效、共建共享的服務(wù)新生態(tài)，全面提升大學(xué)治理效能。

　　“大服務(wù)”是引領(lǐng)高校大部制改革的價(jià)值坐標(biāo)，它要求行政體系秉持整體視野，將服務(wù)作為根本運(yùn)行邏輯。唯有堅(jiān)守這一理念，方能構(gòu)建一個(gè)響應(yīng)迅速、運(yùn)行高效、富有溫度的現(xiàn)代化大學(xué)治理體系，最終實(shí)現(xiàn)高校行政職能的成功轉(zhuǎn)型。

　?。ㄗ髡吒栋塑娤嫡憬瓗煼洞髮W(xué)高質(zhì)量教育發(fā)展研究院教授，王玉系浙江師范大學(xué)高質(zhì)量教育發(fā)展研究院博士生）

《中國(guó)教育報(bào)》2025年12月03日 第05版