貴州省黔東南苗族侗族自治州岑鞏縣水尾鎮(zhèn)馬家寨小學(xué)學(xué)生在大課間轉(zhuǎn)呼啦圈。 通訊員 唐鵬 攝

　　當(dāng)前，一些中小學(xué)校長正陷入“事務(wù)性內(nèi)耗”的困境，報表填報、會議堆疊、臨時任務(wù)、瑣事協(xié)調(diào)，像一張無形的網(wǎng)，將其時間切割得支離破碎。當(dāng)校長大量時間被用在應(yīng)付事務(wù)上，原本應(yīng)聚焦的課堂改進(jìn)、教師成長、學(xué)生發(fā)展等核心事務(wù)，反而成了擠時間才推進(jìn)的“邊角事”?！笆聞?wù)性內(nèi)耗”不僅消磨校長的教育熱情，更制約學(xué)校高質(zhì)量發(fā)展的步伐，其本質(zhì)是管理角色的錯位。要打破這一困境，不能只靠校長更努力地忙，而需從權(quán)責(zé)邊界、治理結(jié)構(gòu)、工具方法、角色認(rèn)知等幾個維度破局，讓校長真正回歸教育領(lǐng)導(dǎo)者的本職。

　　重新審視校長的職責(zé)

　　內(nèi)耗的根源，往往在于對權(quán)力的誤解。權(quán)力不是事無巨細(xì)地掌控，而是通過合理分權(quán)讓整個學(xué)校系統(tǒng)高效運(yùn)轉(zhuǎn)。擺脫內(nèi)耗的核心是重構(gòu)權(quán)力邏輯，從集權(quán)管控轉(zhuǎn)向分權(quán)賦能。校長需梳理權(quán)力清單，明確自身核心職責(zé)是把握辦學(xué)方向、引領(lǐng)教育創(chuàng)新，可從每學(xué)期初的事務(wù)梳理入手，和中層團(tuán)隊(duì)一起劃分事務(wù)權(quán)責(zé)清單，把高頻次、低風(fēng)險的常規(guī)工作，比如教師日常考勤統(tǒng)計(jì)、教學(xué)用品采購初審、校園常規(guī)活動組織等，明確劃歸對應(yīng)部門負(fù)責(zé)，校長只保留最終把關(guān)權(quán)而非全程參與權(quán)。比如某中學(xué)規(guī)定，除了涉及學(xué)校發(fā)展規(guī)劃調(diào)整、大額資金使用、教師職稱評審核心標(biāo)準(zhǔn)制定等事務(wù)外，其他事務(wù)由部門自主處理，這樣既減輕了校長的事務(wù)負(fù)擔(dān)，也讓中層團(tuán)隊(duì)有更多成長空間。

　　這種分權(quán)不是甩鍋，而是基于權(quán)責(zé)清晰的賦能，通過分布式領(lǐng)導(dǎo)，讓最合適的人處理相應(yīng)的事務(wù)，校長不用盯著過程，只需在約定時間查看結(jié)果，遇到部門解決不了的問題再介入，從而將校長解放出來，思考更關(guān)鍵的問題。真正的教育領(lǐng)導(dǎo)力體現(xiàn)在讓正確的事情發(fā)生，而非親自做所有事情。

　　推行高效溝通模式

　　低效溝通是內(nèi)耗的放大器。而高效溝通的核心在于減少信息傳遞環(huán)節(jié)的損耗與等待時間。許多校長的日程被低效會議和碎片化匯報占據(jù)。為此，可推行標(biāo)準(zhǔn)化、短平快的會議管理制度。例如建立每日晨會，僅召集核心中層，嚴(yán)控時長，每人只談當(dāng)日工作重點(diǎn)、需協(xié)調(diào)事項(xiàng)及支持需求，不作延伸討論，核心是快速同步信息。會后由專人整理紀(jì)要，通過內(nèi)部平臺即時分發(fā)，避免信息二次失真。常規(guī)工作則依托協(xié)同辦公平臺推進(jìn)，各部門通過共享文檔定期更新進(jìn)度，校長可隨時查閱批注，無需反復(fù)召集匯報，從而顯著提升管理效率。

　　結(jié)構(gòu)化垂直溝通渠道同樣重要。應(yīng)對傳統(tǒng)校長信箱進(jìn)行功能升級，要求提交建議時需提供具體事例、數(shù)據(jù)支撐及可行性方案。由專人初步篩選核實(shí)后，將有價值內(nèi)容提煉為半頁簡報定期呈報。同時建立跨層級研討機(jī)制，每期聚焦實(shí)際議題，邀請項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、一線教師及學(xué)生代表參與。校長以傾聽者、協(xié)調(diào)者身份參與，確保研討有明確議程，最終形成可執(zhí)行方案。這種溝通方式取代隨機(jī)零散的匯報，讓校長的每一次參與都能直接轉(zhuǎn)化為決策或行動，切實(shí)減少精力空耗。

　　建立事務(wù)防火墻機(jī)制

　　破解事務(wù)干擾，關(guān)鍵是在校長和繁雜事務(wù)間建三道防線。第一道防線設(shè)立事務(wù)調(diào)度主管崗，由具備全局觀和決斷力的中層干部擔(dān)任。所有外來事務(wù)首先匯集于此，可通過紅、藍(lán)、綠三色標(biāo)簽進(jìn)行分流：紅色代表緊急重大事項(xiàng)立即呈報，藍(lán)色為常規(guī)事項(xiàng)批量待批，綠色則授權(quán)該崗位直接處理。賦予其實(shí)質(zhì)分流權(quán)，明確哪些事項(xiàng)可直接轉(zhuǎn)交部門負(fù)責(zé)人，哪些必須校長知曉，避免成為簡單的二傳手。

　　后續(xù)防線則從時間與制度兩個維度深化保障。第二道防線是設(shè)立校長接待時段，可從隨時接待改為每周固定時間集中處理訴求，師生需提前書面說明事由，助理初審排序，每件訴求30分鐘內(nèi)明確答復(fù)，復(fù)雜事項(xiàng)約定反饋時限。只有涉及安全、輿情等突發(fā)事件才能打破常規(guī)，事后形成臺賬跟蹤督辦。第三道防線為制度層面，通過制定高頻事務(wù)權(quán)限清單，明確各條線自主決策邊界，校長只保留戰(zhàn)略事項(xiàng)拍板權(quán)。每月復(fù)盤決策質(zhì)量，對授權(quán)范圍內(nèi)的非主觀失誤不予追責(zé)，消除中層顧慮。

　　重塑校長的在場智慧

　　做“可見”的校長，而非“在場”的校長。校長的“在場”不是到處出現(xiàn)，而是精準(zhǔn)出現(xiàn)在關(guān)鍵場景里。每月初結(jié)合學(xué)校月度重點(diǎn)工作制定校長“在場”清單，如開學(xué)第一周重點(diǎn)關(guān)注新生適應(yīng)，多去初一班級，和學(xué)生聊聊學(xué)習(xí)生活、課堂感受；期中聚焦教學(xué)質(zhì)量，每天走進(jìn)不同學(xué)科課堂，聽課后和任課教師交流教學(xué)方法改進(jìn)，不用在辦公室等教學(xué)報告；期末前關(guān)心教師狀態(tài)，主動找班主任、學(xué)科組長聊工作困難，給出針對性支持，讓每一次“在場”都貼合實(shí)際需求。

　　精準(zhǔn)“在場”還要避開形式化走訪，每到一個場景都帶著具體觀察目標(biāo)：去課堂別只看紀(jì)律，可重點(diǎn)關(guān)注學(xué)生參與度、教學(xué)環(huán)節(jié)設(shè)計(jì)是否合理；去食堂不能只查衛(wèi)生，要多聽學(xué)生對菜品的反饋、觀察就餐秩序里的問題。帶著問題“在場”能直接獲取一線真實(shí)信息，減少對間接匯報的依賴。比如某校長習(xí)慣隨身攜帶在場日志，記下諸如課堂小組合作低效、宿舍插座不足等問題，當(dāng)天反饋給對應(yīng)部門并明確改進(jìn)時限，還會回頭跟進(jìn)效果，同時通過問卷收集師生意見，把校長陪餐、社團(tuán)活動這些高頻需求納入“在場”計(jì)劃，讓“在場”真正發(fā)揮作用。

　　掙脫“事務(wù)性內(nèi)耗”，不是校長偷懶少做事，而是讓校長的“忙”更有教育價值，為讓教師教得更舒心、學(xué)生學(xué)得更快樂而忙。當(dāng)校長能靜下心來聽課，才能發(fā)現(xiàn)課堂里的問題；能坐下來和教師聊聊天，才能懂教師的需求；能沉下心來設(shè)計(jì)課程，才能讓學(xué)校有特色。這才是校長的本職，也是教育管理的本義。

　?。ㄗ髡呦嫡憬瓗煼洞髮W(xué)教育學(xué)院博士研究生）

《中國教育報》2025年12月19日 第07版