在河北省石家莊市東風西路小學(xué)陽光大課間體育活動中，五年級學(xué)生進行花球操表演。本報記者 單藝偉 攝

　　提升中小學(xué)內(nèi)部治理效能是推進教育治理體系和治理能力現(xiàn)代化在教育基層落地的重要體現(xiàn)。當前，教育強國建設(shè)對基礎(chǔ)教育提出了更高的要求。從宏觀來看，教育強國建設(shè)需要進行全面系統(tǒng)的部署，這就要求教育改革必須具有系統(tǒng)性、整體性和協(xié)同性；從微觀來看，要想真正把學(xué)校辦強辦優(yōu)，校長需要樹立整體性理念，不斷改進學(xué)校內(nèi)部治理方式，提升治理效能。

　　學(xué)校內(nèi)部治理的碎片化問題有哪些

　　現(xiàn)實中，中小學(xué)校內(nèi)部組織架構(gòu)一般由校長辦公室、教導(dǎo)處、德育處、總務(wù)處、教研室、教研組、年級組等行政機構(gòu)組成。學(xué)校日常管理中，不同的校領(lǐng)導(dǎo)分管其中一個或若干部門。雖然各學(xué)校在部門的具體設(shè)置和任務(wù)分工上略有不同，但這種組織架構(gòu)通常被視為中小學(xué)內(nèi)部治理的經(jīng)典模式。然而，這種傳統(tǒng)模式經(jīng)常出現(xiàn)管理的碎片化現(xiàn)象，導(dǎo)致學(xué)校內(nèi)部治理效能低下。

　　一是職能分割，各自為政。由于各部門有各自的職能分工，加上又歸屬于不同的副校長分管，久而久之，部門之間容易各自為政，甚至出現(xiàn)權(quán)力和利益的“部門化”——涉及利益分配的工作各部門積極協(xié)作，沒有利益可圖的事則互相推諉扯皮。以安全教育工作為例，總務(wù)處認為其主要負責物防、技防和安保人員管理，學(xué)生安全教育是德育處的事；德育處則認為學(xué)校安全的所有事項都應(yīng)該由總務(wù)處來負責。

　　二是多頭管理，權(quán)責模糊。學(xué)校教育中有些教育工作既需要通過學(xué)科課程來開展，又需要通過活動課程來強化。這時，傳統(tǒng)的管理模式就帶來了多頭管理的弊端。以科學(xué)教育為例，既有日常的學(xué)科教師的課程教學(xué)，又有科技輔導(dǎo)員負責的非教學(xué)性科技活動。前者由教導(dǎo)處分管，后者一般由德育處分管。實踐中，開展科技活動時，有學(xué)科教師認為德育處分配的任務(wù)應(yīng)該由班主任來組織，有班主任認為科技活動應(yīng)由本班科學(xué)教師來落實。

　　三是信息阻隔，溝通不暢。一些學(xué)校組織在架構(gòu)上條塊分割，年級組與學(xué)科教研組之間經(jīng)常會產(chǎn)生信息不對稱。以作業(yè)布置為例，各學(xué)科教研組會根據(jù)學(xué)科教學(xué)的需要，通過集體教研來統(tǒng)籌設(shè)計作業(yè)任務(wù)，而各年級組則需要根據(jù)國家作業(yè)時長的規(guī)定來控制作業(yè)總量。正是這種“信息孤島”，容易使各科作業(yè)協(xié)調(diào)困難，增加了學(xué)生作業(yè)負擔。

　　造成學(xué)校治理碎片化的根源是什么

　　造成一些學(xué)校治理碎片化問題的原因主要有兩個方面。一方面是路徑依賴的慣性。傳統(tǒng)的學(xué)校組織結(jié)構(gòu)深受科層制影響，強調(diào)等級結(jié)構(gòu)和職責的專業(yè)分工。這套體系在追求標準化和效率上有其作用。然而，隨著中小學(xué)教育的不斷發(fā)展，這種條塊分割的模式容易顯得力不從心。從某種程度上說，這些傳統(tǒng)的學(xué)校組織架構(gòu)難以滿足“五育”并舉的要求。學(xué)校的勞動教育、科學(xué)教育、課后服務(wù)、作業(yè)減負等工作很難與傳統(tǒng)的部門分工完全對應(yīng)。但是，學(xué)校分管領(lǐng)導(dǎo)和中層長期習(xí)慣于在各自劃定的“一畝三分地”內(nèi)行使權(quán)力、承擔責任，形成了穩(wěn)定的行為模式和心理預(yù)期。打破部門壁壘意味著權(quán)力邊界模糊、責任共擔，甚至可能觸及部門利益，因此，他們往往缺乏主動整合、突破條塊分割的內(nèi)在動力。

　　另一方面是這些學(xué)校校內(nèi)協(xié)同平臺和機制的缺失。許多學(xué)校在制度設(shè)計上存在明顯短板，缺乏強有力的、常態(tài)化的跨部門協(xié)同。協(xié)同平臺缺失導(dǎo)致部門間信息共享渠道不暢，各部門之間即使有協(xié)作意愿，也往往找不到抓手。學(xué)校的績效評價體系容易忽略跨部門協(xié)作，導(dǎo)致各部門過度關(guān)注自身職責范圍內(nèi)的、績效可明確量化的工作，而忽視那些需要多部門協(xié)同才能完成的、績效分配不清晰的工作。當一項新的教育工作任務(wù)無法歸口傳統(tǒng)職能分工的部門時，只能靠校長來扮演跨越邊界的角色。如果校長不主動承擔這一角色，則一般不會有其他人來承擔。沒有平臺的保障和制度的激勵，協(xié)同就容易停留在口號層面。

　　加強部門協(xié)同重視學(xué)校整體功能的發(fā)揮

　　整體性治理是繼新公共管理后的新興管理學(xué)理論，是21世紀國際公共管理改革的熱門實踐和管理學(xué)研究的前沿領(lǐng)域。該理論針對治理的碎片化、忽視部門之間協(xié)同等問題而提出，注重各個部門、層次、主體間的協(xié)同整合，重視整體功能的發(fā)揮。

　　事實上，學(xué)生發(fā)展是整體的，學(xué)?！拔逵比诤?、跨學(xué)科教學(xué)、項目式學(xué)習(xí)等的推進都需要整體性治理。學(xué)校管理是整體的，課后服務(wù)、午餐管理、科學(xué)教育、勞動教育等都需要跨部門合作。整體性治理的效果也是可見的：學(xué)生體育鍛煉時間增加了，學(xué)校體育活動開展好了，學(xué)生的心理健康問題就會減少；教學(xué)研究有實質(zhì)性推進，教師教學(xué)負擔和學(xué)生作業(yè)負擔就會減輕；主題班會認真開展，使家長看得見學(xué)生在學(xué)校的成長與發(fā)展，家長對學(xué)校的信任也就慢慢增加，家校間的矛盾和沖突也就自然減少了。這要求校長及學(xué)校管理層摒棄孤立、割裂的管理思維，轉(zhuǎn)而確立并踐行整體性治理理念，將學(xué)校視為一個有機整體，以系統(tǒng)性思維和協(xié)同共治的方式優(yōu)化內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)育人效能的整體提升。

　　第一，以師生發(fā)展為中心進行組織重構(gòu)。整體性治理強調(diào)以公眾需要為基礎(chǔ)，學(xué)校整體性治理要服務(wù)于學(xué)生全面發(fā)展的需要和教師專業(yè)發(fā)展的需要。為此，學(xué)校組織可以此為中心進行部門整合與優(yōu)化，如：將與學(xué)生發(fā)展相關(guān)的招生畢業(yè)、德育、少先隊、家校合作等工作集中起來，成立學(xué)生發(fā)展中心；把與教師發(fā)展相關(guān)的人事工作、班主任隊伍建設(shè)、工會等集中起來，成立教師服務(wù)中心；把教學(xué)和教研工作整合起來，成立教學(xué)與研究中心；把學(xué)校其他所有資源保障部門整合起來，成立資源保障中心。通過這些“大部式”的中心來提供一站式服務(wù)，解決師生遇到的實際問題。

　　第二，搭建跨部門協(xié)同的平臺。整體性治理要將信息系統(tǒng)支撐視為關(guān)鍵技術(shù)基礎(chǔ)，推廣數(shù)字化，強調(diào)信息與資源共享。一方面，學(xué)校要打造高效信息共享平臺。建立高度集成、智能化的數(shù)字校園，確保學(xué)生發(fā)展、教師發(fā)展、安全保障等信息順暢流通，消除“信息孤島”，為協(xié)同決策提供支撐。另一方面，要建立校級協(xié)調(diào)機制。對于需要跨中心協(xié)作的臨時專項任務(wù)或突發(fā)問題，校長要保留例外原則，通過校長辦公會，組成扁平化的臨時工作組，明確主責與協(xié)辦職責，實現(xiàn)直接溝通、快速響應(yīng)與協(xié)同解決。

　　第三，重塑面向整體性的評價導(dǎo)向和激勵機制。只有讓評價指揮棒真正指向協(xié)同與整體效能，才能為整體性治理提供持續(xù)動力。要將跨部門協(xié)作貢獻和整體育人效果置于績效評價的核心。學(xué)?？己酥贫刃璐蠓黾訁f(xié)作參與度、貢獻度的權(quán)重，強化對學(xué)生綜合素質(zhì)提升、復(fù)雜育人問題解決成效的評估。對于需要多部門共同承擔的育人任務(wù)，可探索實施基于協(xié)作成果的評價或團隊評價，將協(xié)作效果作為整體進行考核，形成“一榮俱榮”的共同體意識，培育相互信任和合作的文化。

　　（作者系安徽師范大學(xué)教育科學(xué)學(xué)院副教授、安徽師范大學(xué)附屬小學(xué)校長。本文系2022年度國家社會科學(xué)基金教育學(xué)一般項目“市域內(nèi)縣中與城區(qū)普通高中協(xié)調(diào)發(fā)展的統(tǒng)籌治理模式研究”［BFA220181］成果）

《中國教育報》2025年06月27日 第06版