浙江省寧波市鎮(zhèn)海區(qū)澥浦鎮(zhèn)中心幼兒園是一所典型的農(nóng)村園，教師隊伍建設(shè)長期面臨三大結(jié)構(gòu)性困境：新教師職業(yè)價值認(rèn)同模糊、有一定經(jīng)驗的成熟教師專業(yè)發(fā)展陷入瓶頸、骨干教師缺少發(fā)展平臺。這些問題僅靠常規(guī)培訓(xùn)難以破解，為此我們構(gòu)建了“三維認(rèn)同”教師成長體系，讓教師產(chǎn)生價值認(rèn)同、能力認(rèn)同、角色認(rèn)同。

　　價值認(rèn)同

　　讓新教師明確“我很重要”

　　價值認(rèn)同是為了解決“我是否重要”的問題，這是教師專業(yè)成長的起點。

　　針對新教師普遍存在的自我價值感偏低、容易陷入團(tuán)隊“邊緣”的現(xiàn)狀，我們采取以“精細(xì)化人文關(guān)懷”與“可視化成長評價”為核心的管理策略，旨在營造“被看見、被需要”的組織氛圍，從而喚醒其職業(yè)價值感。

　　我們首先建立“成長合伙人”制度，為每位新教師匹配園領(lǐng)導(dǎo)或骨干教師作為成長伙伴。大家定期開展一對一深度對話，共同繪制“教師個人成長地圖”。該地圖動態(tài)記錄新教師的“微成就”，如一次成功的家長溝通、一個幼兒喜愛的游戲設(shè)計，將抽象的價值感轉(zhuǎn)化為具體的成長軌跡。同時，我們還打造線上線下融合的“教師風(fēng)采微生態(tài)”系統(tǒng)。線下設(shè)立“教師高光時刻墻”，線上開辟“澥浦幼教人物”專欄，深度挖掘并傳播那些體現(xiàn)教師教育觀與兒童觀的暖心瞬間和教育智慧。此外，通過引入同事、家長及幼兒的“二維碼語音點贊”功能，我們構(gòu)建了來源多樣、反饋及時的評價網(wǎng)絡(luò)。

　　本階段管理干預(yù)的核心，在于實現(xiàn)兩個關(guān)鍵轉(zhuǎn)變：其一，通過“成長合伙人”制度與“個人成長地圖”，將單向、抽象的管理關(guān)懷轉(zhuǎn)化為雙向、具體的成長合伙關(guān)系，把孤立的工作事件串聯(lián)為富有意義的職業(yè)發(fā)展敘事，從根本上回應(yīng)并夯實教師“我很重要”的心理認(rèn)同。其二，通過構(gòu)建“教師風(fēng)采微生態(tài)”，讓教師的價值認(rèn)可來源多元化，最終塑造一種支持性、欣賞性的文化環(huán)境，為新教師穩(wěn)固職業(yè)初心、激活專業(yè)自信奠定基礎(chǔ)。

　　能力認(rèn)同

　　讓成熟教師相信“我能做好”

　　能力認(rèn)同是為了解決“我能否做好”的問題，這是教師專業(yè)成長的基石。

　　面對成熟教師遇到的能力提升瓶頸與專業(yè)信念松動的問題，我們通過構(gòu)建菜單式、進(jìn)階型專業(yè)支持體系，引導(dǎo)教師在自主選擇發(fā)展路徑與實現(xiàn)能力提升過程中，逐步確立“我能做好”的信念。

　　我們首先建立“五型教師”自主發(fā)展路徑?；谇捌诘摹敖處煯嬒瘛?，將教師細(xì)化為學(xué)習(xí)適應(yīng)型、教學(xué)研究型、技能生長型、保障賦能型與后備力量型五種，支持教師結(jié)合自身興趣與所處階段，按“一人一案”原則自主選擇成長路徑。例如，一名教師可同時以教學(xué)研究為主路徑、技能生長為輔助路徑，園方則同步協(xié)調(diào)資源、提供保障。同時，我們著力建設(shè)“智慧書院”，設(shè)計涵蓋理論根基、實踐創(chuàng)新與視野格局的三階課程，覆蓋教師能力提升的不同維度?！爸腔蹠骸眲?chuàng)新引入問題導(dǎo)向式讀書會，圍繞教師在工作中面臨的真實難題遴選閱讀主題，遵循從閱讀、研討到設(shè)計、實踐、反思的閉環(huán)學(xué)習(xí)模式，推動理論知識向?qū)嵺`智慧轉(zhuǎn)化。

　　本階段的管理實踐實現(xiàn)了雙重深化：一方面，“五型教師”路徑將專業(yè)發(fā)展主導(dǎo)權(quán)交還教師。教師在選擇、實踐、調(diào)整過程中，完成對自身能力的審視與建構(gòu)。另一方面，“智慧書院”及配套機(jī)制，聚焦真實問題的探究實踐，幫助教師實現(xiàn)了從依賴既往經(jīng)驗向善于創(chuàng)新轉(zhuǎn)變。

　　角色認(rèn)同

　　讓骨干教師成為“公眾榜樣”

　　角色認(rèn)同是為了解決“我能成為誰”的問題，這是教師專業(yè)成長的飛躍。

　　針對骨干教師影響力多局限于園所內(nèi)部、缺乏更廣闊展示舞臺的困境，我們通過搭建多元展示與引領(lǐng)平臺，推動其實現(xiàn)從“優(yōu)秀個體”向“公眾榜樣”轉(zhuǎn)變。

　　具體來說，我們實施了“名師孵化”與“項目負(fù)責(zé)制”，設(shè)立園級骨干教師、領(lǐng)域首席教師等非行政性頭銜，委任他們?yōu)檎n程研發(fā)等小組負(fù)責(zé)人，獨立主持園本教研活動。我們也積極為其創(chuàng)造走出園所的機(jī)會，鼓勵并支持他們在區(qū)域教研活動中展示風(fēng)采，使其影響力從園內(nèi)延伸至更廣闊的專業(yè)社群。同時，我們面向35歲以下青年教師打造“雛鷹計劃”青年領(lǐng)袖平臺，其定位并非簡單的才藝展示，而是側(cè)重于“成長方法論”的深度分享。鼓勵他們系統(tǒng)梳理并分享自身如何突破專業(yè)瓶頸、如何高效習(xí)得新技能、如何智慧管理班級等經(jīng)驗，從而塑造可信、可學(xué)的“學(xué)習(xí)型榜樣”形象。

　　本階段的管理實踐，在于構(gòu)建了一個“責(zé)任賦能”與“開放引領(lǐng)”相互強(qiáng)化的支持系統(tǒng)。“名師孵化”與“項目負(fù)責(zé)制”將榮譽(yù)與真實的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任及園外展示機(jī)會相結(jié)合，教師在承擔(dān)項目、影響同行的過程中，獲得了強(qiáng)烈的自我效能感。而“雛鷹計劃”平臺及配套的成長通道，則塑造了從經(jīng)驗分享到專業(yè)認(rèn)可再到持續(xù)發(fā)展的良性循環(huán)。

　　對農(nóng)村教師而言，最有力的成長激勵，源于他們內(nèi)心深處對自我價值的肯定?！叭S認(rèn)同”體系通過結(jié)構(gòu)化的干預(yù)策略，系統(tǒng)性地喚醒、構(gòu)建并升華教師的自我認(rèn)同。它超越了零散的技巧堆砌，構(gòu)建了一個激發(fā)教師內(nèi)驅(qū)力的生態(tài)系統(tǒng)。

　?。ㄗ髡呦嫡憬幉ㄊ墟?zhèn)海區(qū)澥浦鎮(zhèn)中心幼兒園園長）

《中國教育報》2026年01月11日 第02版